Comment définir la gestion des relations avec les clients?

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Aujourd’hui, on convient généralement que les logiciels de gestion des relations avec les clients (GRC, CRM en anglais pour customer relationship management) sont constitués de quatre composantes principales : automatisation de la force de vente, automatisation du marketing, service et soutien à la clientèle, et production de rapports et analyses. La plupart des utilisateurs tiennent pour acquis qu’ils peuvent faire le suivi de clients potentiels, effectuer un publipostage ou assigner une demande de client au conseiller approprié du service à la clientèle (CSC) à l’aide de logiciels de GRC. Par ailleurs, les utilisateurs apprécient à l’heure actuelle les systèmes de GRC qui sont très accessibles, d’un point de vue économique et technologique. Toutefois, cela n'a pas été toujours le cas.

Dans son livre intitulé CRM in Real Time: Empowering Customer Relationships, Barton J. Goldenberg souligne les faits suivants : « L’industrie de la GRC a fêté son 28e anniversaire en 2007. À notre connaissance, aucun éditeur de logiciels de GRC n’a plus de 23 ans » (p. 176). En entreprenant de définir la GRC, force est d’admettre que l’industrie de la GRC est relativement jeune. On doit aussi reconnaître l’évolution exceptionnelle de cette technologie au cours des 30 dernières années, alors qu’elle est devenue un produit.

Les premiers systèmes de GRC n’étaient pas dotés de modules intégrés

Les systèmes de GRC n’ont pas toujours été les systèmes holistiques que nous connaissons maintenant et que nous utilisons fréquemment. Leurs composantes étaient développées séparément et ont été intégrées à la suite de virages technologiques et économiques. Une représentation graphique de l’histoire des logiciels de GRC montre deux innovations technologiques importantes ayant eu lieu dans les années 80 : le marketing par bases de données et l’architecture client/serveur (Ashley Furness).

Ces deux innovations ont formé le noyau originel des futurs produits logiciels de GRC. Découlant de la notion de marketing direct élaborée par Lester Wunderman (en anglais), le marketing par bases de données était une méthode de distribution de produits qui s’articulait autour du « suivi du comportement d’achat et de paiement de clients sur une base individuelle » (Graeme McCorkell, p. 41). De plus, compte tenu de la présence d'ordinateurs sur les lieux de travail, les fournisseurs de logiciels pouvaient envisager une technologie de GRC.

Par conséquent, les applications bureautiques pouvaient être vendues aux organisations dont les employés utiliseraient l'information sur des clients, stockée dans des bases de données. Ainsi, on communiquait directement avec les clients pour leur faire des propositions de vente spécifiques. Cependant, ces informations n’étaient pas stockées dans un système centralisé. La base de données de marketing était indépendante et n’était pas liée à des produits de gestion des contacts. Ceux-ci furent créés ultérieurement, à la fin des années 80, par des éditeurs de logiciels tels que Conductor Software et GoldMine (Ashley Furness).

Les systèmes de GRC des années 90 prennent forme

La transition rapide d’un écosystème axé sur les produits à un écosystème centré sur les clients a favorisé la naissance d’une philosophie de la gestion des relations avec les clients. Paul Greenberg explique :

« En 1978, le monde industriel dominait l’économie. Les processus étaient fondés sur la division du travail. […] En 1984, la planification des ressources de production a vu le jour, et plus tard sa petite soeur nommée MRPII est née. […] Au milieu des années 90, deux événements marquants sont survenus [:] d’abord, l’augmentation du pouvoir d’achat des baby-boomers, [et] ensuite la révolution Internet. » (p. 12)

Ce que Paul Greenberg laisse entendre, c’est que la forte consommation des babyboomers, associée à un accès non censuré à des critiques de produits sur Internet, a donné un pouvoir considérable aux consommateurs. Par conséquent, les entreprises n’ont plus été en mesure de déposer n’importe quoi de n’importe quelle manière à la porte des consommateurs. Des stratégies et des produits plus cohérents se sont donc avérés nécessaires.

Dans les années 90, alors que les compagnies telles que Conductor Software et Siebel Systems développaient des produits de GRC qui étaient axés sur l’automatisation de la force de vente (AFV, SFA en anglais pour sales force automation), les firmes de recherche telles que Gartner et META Group mettaient en place une terminologie spécifique à la GRC. C’est la firme Gartner qui a inventé en 1995 l’expression « gestion des relations avec les clients ».

Au tournant du millénaire, la firme de recherche META Group a élaboré une définition pertinente de la GRC. Paul Greenberg mentionne que « la firme META Group a défini la GRC comme étant constituée de sous-ensembles opérationnels, analytiques et collaboratifs. Ce qui est devenu la définition standard de l’industrie a donné une forme attrayante à la GRC dès les premiers temps de son existence. » (p. 6).

En effet, les premiers fournisseurs de logiciels de GRC tels que Siebel ou PeopleSoft ont fait évoluer leurs produits en incorporant des modules collaboratifs qui sont venus compléter leurs fonctionnalités (opérationnelles) d’AFV. En 1998, la compagnie Siebel a fait l’acquisition de la technologie des centres d’appels de Scopus Technology et, en 1999, PeopleSoft a fait quant à elle l’acquisition d’une technologie de soutien à la clientèle bien connue qui avait été développée par Vantive (Ashley Furness).

Les erreurs de parcours de la GRC

En dépit des ventes directes ou des campagnes de marketing ciblées, les experts et les fournisseurs de GRC ont réalisé que les résultats n’étaient pas satisfaisants : le client est bien plus qu’un simple nom dans une base de données. La technologie devait donc changer et, surtout, la perception qu’en avaient les gens devait être corrigée, à savoir comment elle pouvait aider la GRC en tant que processus. Les premiers moments d’enthousiasme pour les capacités exceptionnelles des logiciels de GRC, permettant de stocker et d’analyser de grandes quantités de données sur les clients, s’estompèrent. Les systèmes de GRC furent implémentés moins souvent après leur déploiement.

Deux principaux facteurs ont semblé diminuer la profitabilité des systèmes de GRC : les utilisateurs de logiciels ne voyaient pas l’avantage d’adopter des systèmes de GRC, et les clients étaient encore traités comme de simples éléments commerciaux.

La cause principale du premier facteur réside dans l’incapacité des décideurs à comprendre que les employés qui interagissent avec un système doivent prendre directement part à son implémentation, voire même à sa sélection. Concernant ce point, Paul Greenberg souligne que la GRC ne devrait pas « simplement permettre de poursuivre des objectifs commerciaux, mais également de [combler] les besoins de chaque utilisateur. » (p. 63)

Le deuxième facteur, c’est-à-dire la perception inexacte des clients, est principalement dû au fait que les sentiments de ces derniers ne sont pas reconnus. Susan Fournier et coll. expliquent :

« En y regardant d’un peu plus près, on s’aperçoit que les relations entre les compagnies et les consommateurs sont dans le meilleur des cas ambivalentes. Lorsque nous interrogeons les gens à propos de leur vie en tant que consommateurs, nous n’entendons pas beaucoup d’éloges à l’égard des compagnies avec lesquelles ils font affaire. Au lieu de cela, nous entendons parler d’un marché déroutant, stressant, implacable et manipulateur où ils se sentent prisonniers et victimes. »

Malgré l’évolution de la technologie de GRC, la partie de la GRC consacrée aux relations avec les clients avait occulté le facteur humain.

Dès lors, la nouvelle perspective de la GRC qui s’est dessinée a constitué une approche plus pertinente. Plutôt que d’atteindre le comble de l’absurde pour tenter de rejoindre des clients en vue de conclure des affaires, les représentants des compagnies ont pris conscience que les relations avec les clients devaient être gérées comme des relations en tant que telles. Dans la plupart des cas, bien qu’il ne s’agisse pas d’émettre un jugement sur telle ou telle personne, il faut toutefois se rendre à l’évidence que les clients diffèrent les uns des autres et savoir, par conséquent, faire preuve d’adaptabilité et de respect lors de chaque interaction.

Quelle est ma conception de la GRC?

La définition de la GRC ne se limite pas à ses codes et à ses processus sous-jacents. Il s’agit, en fait, d’un système qui intègre la technologie et les flux de travail dans la vie des gens, qu’ils soient employés ou clients. La GRC doit représenter plus que des campagnes de marketing sophistiquées, des présentations téléphoniques très ciblées ou des réponses opportunes aux demandes de clients. Somme toute, la technologie pourrait éventuellement être émaillée d’empathie, de compassion et d’attention.

Quelle serait ma définition de la GRC? La GRC repose sur une structure composée de flux qui permet d’utiliser des logiciels et des processus pour atteindre des objectifs commerciaux, et de s’assurer que toutes les parties concernées connaissent une situation de confort suffisant.

Quels sont les risques futurs auxquels la GRC devra faire face?

Au cours des dernières années, quelques nouvelles tendances ont émergé dans le monde de la GRC :

• La GRC sociale : permet d’utiliser des outils de médias sociaux pour analyser les comportements de clients, ainsi que d’engager avec eux des conversations au sujet de tendances, de produits ou de services.

• La gestion de l’expérience client, en tant que prolongement de la GRC classique, se concentre sur l’amélioration de l’expérience client.

• La GRC pour les ressources humaines (RH) permet aux organisations de considérer les employés comme des clients et de leur procurer satisfaction.

Il y a donc lieu de croire que la GRC sera définie à l’avenir par la reconnaissance que chaque client est unique. Je ne suis pas entièrement convaincue que la façon dont les entreprises présenteront cette nouvelle vision améliorera effectivement la partie « relations avec les clients » de la GRC. Toutefois, je pense que les développements futurs de la GRC tenteront pour le moins de bâtir des relations « individualisées » avec les clients.

La GRC sociale tire avantage du fait que les plateformes de médias sociaux affichent publiquement des interactions privées. Brian Massumi donne les explications suivantes : « Le mode d’expression est encore de type “personnel”, mais il est empreint d’un certain caractère public, avec un usage cependant plus restreint que celui des moyens de diffusion traditionnels. Toutefois, il n’est pas de nature intime ou personnelle au sens où les générations précédentes pouvaient l’entendre. »

Les organisations entrevoient donc la possibilité de se présenter elles aussi d’une manière semi-publique/semi-privée en imitant les interactions entre les utilisateurs de médias sociaux. Ainsi, les compagnies publient des photos prises à l’aide de téléphones intelligents, utilisent des gadgets à la mode et adoptent un langage branché pour transmettre des messages commerciaux qui peuvent sembler intimes. Cela soulève une question évidente : les réseaux sociaux sont-ils exploités de la même manière que la télévision et la radio le furent jadis?

De plus, la gestion de l’expérience client vise à atteindre des publics divers par l’intermédiaire de plusieurs canaux (Twitter, Facebook, etc.) pour s’assurer que les besoins des clients sont comblés. Il s’agit d’une série de nouveaux canaux de communication qui s’ajoute à des canaux traditionnels tels que le téléphone, le télécopieur et le courrier électronique. S’ils sont utilisés intensivement comme le furent leurs prédécesseurs, les canaux de médias sociaux peuvent finir par ennuyer encore davantage les consommateurs.

La GRC pour les RH propose de traiter l’employé comme un client. En d’autres termes, l’employeur doit parvenir à comprendre que des employés heureux sont des employés productifs. Le bonheur d’un employé est une notion complexe qui peut difficilement être réduite à une rémunération satisfaisante et à des régimes d’avantages sociaux. À moins qu’un « employé reconnu comme client » obtienne cet avantage en négociant des accords personnalisés avec ses employeurs, il faut bien admettre que la GRC pour les RH risque de demeurer un autre formidable instrument technologique dont personne ne profitera vraiment.

Conclusion

J’aimerais préciser que je ne laisse nullement entendre que les fonctionnalités principales de la GRC ne seront pas en forte demande. Il me paraît au contraire qu’on les tiendra pour acquises. Le défi auquel les éditeurs de logiciels devront faire face sera de trouver un juste équilibre entre la compréhension de l’état d’esprit de chaque expérience client et le maintien d’une gestion des données efficace et concurrentielle, associée à des fonctions d’analyse.

Écrit par Raluca Druta, traduit de l’anglais par Stéphanie Grivotet et publié initialement en octobre 2012 sur le site Web des Centres d’évaluation de la technologie (TEC).

Nota bene : l'analyse est celle de l'auteur, le choix des termes, celui du traducteur.

Ouvrages cités

Fournier, Susan, Susan Dobscha et David Glen Mick. Preventing the Premature Death of Relationship Marketing. Harvard Business Review, janvier 1998 (disponible au http://hbr.org. Lu le 10 septembre 2012.)

Furness, Ashley. CRM Software History. Software Advice, 2012 (disponible au www.softwareadvice.com. Lu le 14 septembre 2012.)

Goldenberg, Barton J. CRM in Real Time: Empowering Customer Relationships. Medford : Information Today, inc., 2008.

Greenberg, Paul. CRM at the Speed of Light. New York : McGraw-Hill/Osborne, 2004.

Massumi, Brian. Affective Attunement in a Field of Catastrophe. Entretien avec Erin Manning, Jonas Fritsch et Bodil Marie Stavning Thomsen, le 12 juillet 2012 (disponible au Peripeti.dk. Lu le 12 septembre 2012.)

McCorkell, Graeme. Direct and Database Marketing. London : Kogan Page Publishers, 1997.